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如何做好子公司财务管理

发布时间:2019-09-07 19:57 来源:未知 编辑:admin

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  当事务不在自己手上经过,没有在自己眼皮底下运作,那么很多事务运转就会不随人愿,特别在业务部门的熏陶下,子公司的财务人员很容易会偏离总部的总体管理要求,最终难以把控。做好分公司管理,应该从制度开始,做制度要体系化,明细化,最好有制度落实的操作指引。比方说,会计科目的核算,要列出具体的核算范围,核算明细,并且做出具体的操作指引。制度的完善是管理的基础,没有制度就没有规矩,没有规矩就不成管理。

  做了制度并不是万能了,这点我深有感触。在到SBT之前做分公司管理的时候也有出制度,也用心在管理,但是就是管不好,做不到。其根源就在于没有抓好落实。要做好制度的落地,就应该做跟踪点检,将制度执行的情况随时、逐日跟踪。今天集团正常运作的三十多家子公司都在月初2日完成成本结账,做出基本经营数据,很重要的一点就在于每家子公司都在按照集团的要求完成工作,将日常工作制度要求执行到位的结果。我觉得这当中还有一个很重要的保障在里面,那就是集团后台部门对日清工作的检查,确保日常业务的准确性。SBT流行这么一句话,没有执行的制度等于没制度,我觉得说的很好。

  做好制度落地点检,并对存在的问题进行通报规避,同时也要不停地发现问题,并针对新的问题提出新的解决方案。另外,做好制度并不是一发了之,发布的制度和操作总会因为个人的理解差异,导致行动差异。最好通过视屏讲解、时实点检通报的方式,将执行牢牢捆绑在制度的范围内。

  因为集团的不断发展,不断有新人员涌进和新干部提升,如何提升子公司财务经理的专业素质、管理能力、职业道德方面异常重要。因为不管提拔也好,新聘也好,财务干部的培养都很重要,这是保证集团各子公司的业务同步前提。实践证明,实操的方式是培训的最好方式;培训不能照搬书本来做,也不能由一两个脱离业务的人员搞。做好培训应该将子公司人员中选拔优秀的人员作为师傅,将这些人员的经验和操作技巧进行传播,这样才能够更加贴近工作实际,在实践中的问题解答就是培训的内容和真理。

  集团今年大搞培训,最有效果的就最后这次集中的实操性培训;通过实操、原理讲解的方式培训,对以后财务干部实际工作更加贴近和实用。系统是财务的工具,做好软件应用培训可以大大提升工作的效率和质量,通过系统原理性的培训,对于财务在子公司对其他部门的指导有很大的好处。

  管好子公司就要形成一种有人管、有人理的环境,适当时间通过培训的方式召集大家现场会议,以学习为主、沟通为辅,传达集团的思想战略,将最新的工作思路进行面对面的传达到位。通过培训也是一种思想教育,能够让大家不至于感觉远在天边无人问津的感觉。面对面的培训才是真正的培训,通过电波传导的视屏培训方式是事倍功半的行为。

  财务是集团的一双眼睛和一只手,这双眼睛用于监督子公司的业务,这只手用于书写报告子公司的经营业绩。在任何地方都存在一些业务领导将财务对业务过问视为多管闲事、找茬的行为,这样就难免存在有些财务干部为了不起冲突,或者责任心不足,采取不闻不问的态度。这个其实很多责任在于集团的领导没有做到位。在集团应该将财务的位置上先理清,做足态度,也要做好高层领导的沟通,确保财务原则性不被破坏。在前线人员遇到困难的时候应该支持和鼓励,让他们消除心理忧虑,直面问题。

  子公司财务的位置摆正,对于工作的 开展很重要。除了集团的管理要求和支持外,也要对子公司干部们提出基于做账的管理要求。如果分公司的财务经理自己都认为他们只要做好帐就完事的话,那么业务的违规、资产流失、费用滥用也就无人过问了。要等集团的人员发现一次处罚一次的方式去抓,那纯粹是鞭长莫及。

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